經營策略

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戰略規劃經營戰略/概述 戰略規劃是一個組織的定義其策略或方向，並在分配資源來實現這一戰略，包括它的資本和人的決策過程。 各種商業分析技術可以在戰略規劃中使用，包括SWOT分析（優勢，劣勢，機會和威脅）和PEST分析（政治，經濟，社會和技術分析）或轉向涉及社會文化的分析，技術，經濟， 生態和監管因素和EPISTELS（環境，政治，信息論，社會，科技，經濟，法律和精神） 戰略規劃是正規考慮企業的未來，當然。 所有的戰略規劃涉及的三個關鍵問題中的至少一個： “我們做什麼？” “為了誰做呢？” “我們如何脫穎而出？” 在企業戰略規劃，第三個問題是更好的表述：“我們怎樣才能打敗或避免同業競爭？”。 （布拉德福德和鄧肯，第1頁）。 在許多組織中，這被看作是一個過程，用於確定，其中一個組織會在未來一年或更長時間 - 通常3〜5年​​，但也有一些擴大他們的視野20年。 為了確定這是怎麼回事，該組織需要確切地知道它的立場，然後確定它想要去以及它將如何到達那裡。 由此產生的文件被稱為“戰略計劃”。 這也是事實，戰略規劃可能是有效地繪製一個公司的發展方向的工具; 然而，戰略規劃本身並不能準確地預言市場將如何演變，哪些問題在未來幾天內將浮出水面，以規劃您的組織戰略。 因此，戰略創新，並與“戰略計劃”修修補補必須是一個基石，戰略組織生存的動盪的商業環境。 願景，使命和價值觀編輯 願景：定義所需的或預期的特定組織或企業的未來狀態的基本目標和/或戰略方向的條款。 公司宗旨：定義一個組織或一個企業的根本目的，基本說明為什麼它的存在。 值：被一個組織的利益相關者之間共同的信念。 價值驅動一個組織的文化和優先事項。 方法編輯 有許多方法來戰略規劃，但一般也可以使用一個三步過程： 現狀 - 評估目前的情況，以及它如何發生的。 目標 - 確定的目標和/或目標（有時被稱為理想狀態） 路徑 - 映射可能路由到目標/目的 一種替代方式稱為抽取見思考 抽獎 - 什麼是理想的圖像或期望的最終狀態？ 見 - 什麼是今天的局面？ 什麼是理想，為什麼差距？ 想想 - 必須採取何種具體行動採取結束今天的情況與理想狀態之間的差距？ 計劃 - 哪些資源需要執行的活動？ 另一種方法來繪製，見思考方式稱為見 - 思考 - 抽獎 見 - 什麼是今天的局面？ 想想 - 確定目標/目的 畫 - 一個路線圖，以實現目標/目的 在其他方面的戰略規劃可以如下： 願景 - 定義願景，並設置一個使命聲明與目標層次 SWOT分析| SWOT - 作者按預期目標進行 要採取制定措施和流程來實現這些目標 - 制定 實施 - 的商定過程實施 控制 - 監控並得到實施過程中完全控制操作反饋 情景分析編輯 當開發戰略，組織的分析，它的環境，因為它是在目前，它如何發展，未來，是很重要的。 分析具有一個內部的水平，以及外部電平，以確定所有的機遇和外部環境的威脅，以及優勢和組織的弱點被執行。 有幾個因素在外部狀況分析，以評估： 市場（客戶） 競爭 技術 供應商市場 勞動力市場 經濟 監管環境 這是罕見的所有七個這些因素具有重要性。 這也不難發現，前兩個 - 市場競爭 - 是至關重要的不是。 （布拉德福德“外部形勢 - 怎麼考慮”） 外部環境的分析通常著重於客戶。 管理應該是有遠見的制定客戶戰略，並應考慮市場環境的變化，如何將這些可能影響客戶群這樣做，而這些客戶群是否是那些公司希望服務。 也執行，基於由波特提出的框架多次競爭環境的分析。 目標，目標和指標編輯 戰略規劃是一個非常重要的商業活動。 這也是在公共部門領域，如教育的重要。 它被廣泛應用非正式和正式。 戰略規劃和決策過程應該結束與目標和方式來實現這些目標的路線圖。 下列術語已被用於戰略規劃：期望的最終狀態，計劃，政策，目標，目的，戰略，策略和行動。 定義各不相同，重疊和不能達到的清晰度。 最常見的這些概念是具體的，時限的預期未來的結果和預期未來的結果，其中大多數的模型稱之為要么目的或目標（有時可以互換）的一般性和繼續語句的語句。 對組織目標的一種模型採用層次結構。 上面列出的項目可能會組織的手段和目的的層次結構和編號如下：最高等級目標（TRO），排名第二目標，第三個等級目標，等等。從任何職級，在一個較低的級別問題的答案的客觀 “怎麼樣？” 在一個較高的級別問題的答案客觀“為什麼？” 唯一的例外是最高等級目標（TRO）：“為什麼？”沒有答案 題。 這是怎樣的周轉率的定義。 人們通常具有幾個目標在同一時間。 “目標一致性”指的是如何好目標彼此結合。 目標是否會出現一個與目標B兼容？ 難道他們組合在一起，形成一個統一的戰略？ “目標層次”包含的其他目標（S）一個或多個目標的嵌套。 一種方法建議有短期目標，中期目標和長期目標。 在這個模型中，誰也無法預料到相當容易實現的短期目標：他們站在稍稍大於1的範圍。 在另一個極端，長遠的目標似乎很困難，幾乎是不可能達到的。 戰略管理術語有時指的是在這樣的背景下“大毛大膽的目標”（膽大包天的目標）。 使用一個目標作為踏腳石下涉及的目標測序。 一個人或一組開始通過實現簡單的短期目標，然後逐步提高到中期，再到長遠目標。 目標測序可以創建一個“的目標樓梯”。 在組織設置，組織可協調的目標，使它們不會互相衝突。 該組織的一個組成部分的目標應該兼容網與組織的其他部分。 使命陳述和遠見語句編輯 組織有時總結的目的和目標為使命陳述和/或願景聲明： 雖然共同任務的存在是非常有用的，許多戰略專家質疑的書面任務書的要求。 不過，也有戰略規劃的許多車型開始的任務說明，所以在這裡檢查它們是有用的。 任務書會告訴你該組織的根本宗旨。 它專注於現在。 它定義客戶和關鍵過程。 它通知所需的性能水平的你。 一張視力表概括了組織想要成為怎樣的人。 它集中於未來。 它是靈感的源泉。 它提供了明確的決策標準。 很多人誤以為願景聲明的使命宣言。 遠景描述了一個未來的身份，而團作為一個持續時間無關的指南。 代表團介紹了為什麼要實現願景是非常重要的。 任務書規定的目的或更廣泛的目標存在或業務是，如果製作好，才能保持同樣的幾十年。 一張視力表是更具體的在雙方的未來狀態和時間框架方面。 遠景描述，如果該組織成功究竟會實現。 任務說明可以像一張視力表的幾家公司，但這可能是一個嚴重的錯誤。 它可以迷惑人。 該視力表可以激勵人民實現確定的目標，即使他們是舒展的目標，前提是它可以在SMART（項目管理）闡明| SMART（具體，可衡量，可實現，相關和有時限）條款。 任務說明提供了實現它的價值觀相一致的願景的路徑。 這些語句有直接關係的底線組織和成功。 這是第一位的？ 使命陳述或願景聲明？ 那要看。 如果你有一個新啟動的業務，新的方案或計劃重新工程師當前服務的話，視力會引導任務說明和戰略計劃的其餘部分。 如果你有一個既定的業務，其中的任務是成立的話，很多時候，任務引導願景聲明和戰略計劃的其餘部分。 無論哪種方式，你需要知道你的根本目的 - 使命，以內部資源和能力（優勢和/或劣勢）和外部條件（機會和/或威脅），而你想要去的條件你現在的情況 - 在 對未來的憧憬。 重要的是，你從一開始就保持底或期望的結果在望。 [來源請求]。 一個有效的視力表的功能包括： 淨度和缺乏歧義 生動清晰的畫面 一個光明的未來描述 難忘和引人入勝的措辭 現實的願望 對齊與組織的價值觀和文化 要成為真正有效，成為一個組織的願景陳述必須（理論狀態）融入組織的文化。 領導者必須定期溝通的願景，創造敘述，說明願景，具體化了視覺充當的角色模型，創建具有視覺兼容的短期目標，並鼓勵其他人憑自己的手藝個人願景與兼容該組織的責任 總體設想。 此外，任務說明需要進行內部評估和外部評估。 內部評估應著重於組織內部成員如何解釋他們的使命宣言。 外部評估 - 包括所有的企業利益相關者 - 是有價值的，因為它提供了不同的視角。 這兩種評估之間的這些差異可以給該組織的使命陳述的有效性的洞察力。 參考文獻編輯 伯克哈特，帕特里克湖和羅伊斯，蘇珊。 “成功的戰略規劃：一個指南為非營利機構和組織。” 紐伯里公園：賢者出版社，1993年。 布拉德福德和鄧肯，簡化的戰略規劃，（錢德勒家，2000年） 河野，T.（1994）“改變公司的戰略和文化”，長期規劃，27，5（1994年10月），PP：85-97 P. 科特勒，“Megamarketing”，哈佛商業評論。 （月 - 1986年4月） J. 奈斯比特，大趨勢：十大新方向改變我們的生活。 （麥克唐納，1982年） T. 萊維特，“營銷近視症”，哈佛商業評論。 （7 - 8月1960） M. 洛倫岑“，為高校圖書館教學規劃戰略規劃。” 伊利諾伊州圖書館86，沒有。 2（2006年夏）：22-29。 L. 費伊和VK Narayman，戰略Managementrdquo的宏觀環境分析，（西方出版，1986年） RF Lusch和VN Lusch，市場營銷原理。 （肯特出版，1987） 博恩崔西，“企業成功的100絕對堅不可摧的法律”（Berrett，克勒出版社，2000年） 米歇爾·魯尼，“就業戰略粒結果” 邁克爾·阿利森和裘德·凱，第二版（John Wiley和Sons，2005）“非營利組織的戰略規劃”